Veröffentlicht am 6. November 2026

Erfolgreiches Onboarding – Warum klassische Teamentwicklung in der Pflege scheitert

Ein neues Gesicht im Dienstplan – das klingt zunächst positiv. Schließlich bedeutet jede zusätzliche Pflegekraft eine wertvolle Unterstützung für den Arbeitsalltag und Erleichterung in Sicht.

Doch im Hier und Jetzt bedeutet ein Neuzugang für das bestehende Team oft erst einmal zusätzlichen Anleitungsauswand bei ohnehin knapper Zeit. Bis aus einer neuen Kollegin oder einem neuen Kollegen ein fester, verlässlicher Bestandteil des Teams wird, ist es ein Balanceakt. Denn die Zusammenarbeit klappt selten vom ersten Tag an problemlos.

Das hat einen einfachen Grund: Wer schon länger auf einer Station arbeitet, kennt die Abläufe, weiß, wer welche Aufgaben übernimmt, und hat sich längst an bestimmte Arbeitsweisen gewöhnt. Vieles funktioniert ganz selbstverständlich, ohne dass darüber gesprochen werden muss. Da gibt es feste Absprachen bei der Dienstübergabe, bewährte Routinen in der pflegerischen Versorgung und Kolleginnen oder Kollegen, die in bestimmten Situationen ganz selbstverständlich das Ruder übernehmen.

Für jemanden, der neu dazukommt, ist das zunächst eine völlig unbekannte Welt. Gleichzeitig verändert sich auch für das bestehende Team etwas: Plötzlich arbeitet eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege auf Station, bringt eigene Erfahrungen mit und wendet Methoden an, die etablierte Stationsabläufe unbewusst hinterfragen. Dass es dabei zu Irritationen und handfesten Konflikten kommt, ist in der Pflegebranche kein Zufall.

Um diese Prozesse zu erklären, greifen viele Führungskräfte auf das bekannte Phasenmodell der Teamentwicklung von Bruce W. Tuckman, Das Tuckman Phasenmodell: Anwendung und Herausforderungen | Azubiyo, zurück. Es beschreibt vier typische Entwicklungsphasen, die Gruppen auf dem Weg zu einer funktionierenden Zusammenarbeit durchlaufen (Forming, Storming, Norming, Performing). Doch genau hier liegt das Problem: In der Pflegewissenschaft und -praxis steht dieses Modell massiv in der Kritik Phasenmodell von Tuckman: Warum er falsch lag. Es geht an der Realität auf den Stationen vorbei. Warum das so ist, zeigt der direkte Vergleich zwischen der Theorie und dem harten Pflegealltag.

Das Tuckman-Modell im Realitäts-Check: Wo die Theorie an der Pflege vorbeigeht

Phase 1: Erst einmal ankommen (Forming)

Die Theorie:
Am Anfang dominiert ein vorsichtiges, höfliches Abtasten. Die neue Pflegekraft bekommt Zeit, sich mit den Räumlichkeiten, dem Team und den Abläufen vertraut zu machen.

Die Kritik & Pflege-Realität:
Diese Phase ist ein Luxus, den es in der Pflege kaum gibt. Durch den akuten Personalmangel bleibt im Stationsalltag keine Zeit für ein sanftes Ankommen. Häufig wird die neue Fachkraft wegen Unterbesetzung bereits ab dem zweiten Tag voll im Dienstplan angerechnet. Statt einer strukturierten Einarbeitung gibt es den sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasser. Das Modell versagt hier, weil es eine kontrollierte, stressfreie Kennenlernphase voraussetzt, die durch den permanenten Versorgungsdruck unmöglich gemacht wird. Wenn zudem Praxisanleitende nicht explizit von ihren Regeltätigkeiten freigestellt werden, mutiert dieser „Kaltstart“ zur Zerreißprobe zwischen Versorgungsdruck und Anleitungspflicht.

Phase 2: Die erste Belastungsprobe (Storming)

Die Theorie:
Nach den ersten Wochen verfliegt die Anfangseuphorie. Die neue Fachkraft fordert ihren Platz im Team ein, bringt eigene Erfahrungen mit und hinterfragt Arbeitsweisen. Es kommt zu offenen Reibungspunkten.

Die Kritik & Pflege-Realität:
Tuckman geht davon aus, dass Konflikte offen und konstruktiv ausgetragen werden können. In der Pflege-Realität prallen neue, evidenzbasierte Methoden jedoch oft auf die mentale Barriere des „Das haben wir schon immer so gemacht“. Weil der getaktete Alltag keine Zeit für echte Konfliktlösung lässt, werden Reibungspunkte selten gelöst, sondern unterdrückt oder ausgesessen. Die Folge ist kein produktiver Streit, sondern die gefürchtete Frühfluktuation: Neue Mitarbeitende ziehen sich innerlich zurück und kündigen noch in der Probezeit.

Phase 3: Regeln und Akzeptanz finden (Norming)

Die Theorie:
Das Team und der Neuzugang finden gemeinsame Nenner, vereinbaren verbindliche Spielregeln für die Zusammenarbeit und akzeptieren gegenseitige Stärken.

Die Kritik & Pflege-Realität:
Das Modell setzt voraus, dass Teams über einen längeren Zeitraum stabil zusammenbleiben, um gemeinsame Normen zu entwickeln. In der Pflege arbeiten Teams jedoch wegen Schichtdienst, Teilzeitmodellen und dem ständigen Einspringen in permanent wechselnden Konstellationen. Man sieht sich oft tagelang nicht. „Norming“ bedeutet in der Pflege-Realität deshalb oft nur ein fauler Kompromiss: Der Neuzugang passt sich zähneknirschend den verkrusteten, suboptimalen Strukturen an, nur um den Frieden zu wahren. Ein gesundes, gemeinsames Wertegefühl entsteht unter diesen Bedingungen kaum.

Phase 4: Hand in Hand arbeiten (Performing)

Die Theorie:
Das Ziel ist erreicht. Das Team ist blind eingespielt, fängt Belastungsspitzen flexibel ab und arbeitet auf einem konstant hohen Leistungsniveau.

Die Kritik & Pflege-Realität:
Hier bricht das Tuckman-Modell in der Pflege endgültig zusammen. Das Modell wurde für Projektteams in der Wirtschaft entwickelt, die über Monate in der gleichen Besetzung exklusiv an einer Aufgabe arbeiten. Pflegeteams hingegen sind zerbrechliche und unbeständige Konstrukte. Durch kurzfristige Krankheitsausfälle, den ständigen Einsatz von Zeitarbeit und eine hohe Fluktuation verändert sich die Teamzusammensetzung fast wöchentlich. Eine stabile Phase echter Hochleistung ist in der Pflege kein dauerhafter Zustand, den man einmal erreicht und dann hält. Jedes Mal, wenn das System kollabiert und das verbleibende Team unterbesetzt „durchbrennen“ muss, bricht das Gefüge sofort wieder in die Krisenphase (Storming) ein.

Fazit: Wir brauchen neue Modelle für das Pflege-Onboarding

Das Tuckman-Modell greift in der Pflege zu kurz, weil es von einer idealen, geschlossenen Gruppe ausgeht. Pflegeteams sind jedoch offene, dynamische Systeme, die sich ständig verändern. Erfolgreiches Onboarding darf sich daher nicht darauf verlassen, dass ein Team diese Phasen „von alleine“ durchläuft.

Es braucht feste, vom täglichen Chaos unabhängige Strukturen: verlässliche Praxisanleitende, die für die Einarbeitung spürbar freigestellt sind, strukturierte Onboarding-Konzepte und ein Leitungsteam, das weiß, dass Teamentwicklung in der Pflege kein Endziel ist, sondern eine tägliche, dauerhafte Managementaufgabe.

Viele Grüße aus dem Referat Pflege!

Hinweis zur Vertiefung:

Das im Text diskutierte Standardmodell der Teamentwicklung geht auf die Arbeiten des US-Psychologen Bruce W. Tuckman (1965/1977) zurück: Tuckman Phasenmodell • 5 Phasen leicht erklärt · [mit Video], Fundiertes Fachwissen (Psychologie): Das im Text erwähnte Phasen-Modell (Forming, Storming, Norming, Performing) stammt von dem US-Psychologen Bruce Tuckman. Er hat dieses Standardmodell der Teamentwicklung bereits 1965 veröffentlicht. Die moderne Organisations- und Pflegewissenschaft (vgl. u. a. neuere temporal-systemische Ansätze von Li & van Knippenberg, 2021) zeigt jedoch zunehmend, dass lineare Phasenmodelle den hochdynamischen Anforderungen im Schichtdienst – dem sogenannten „Fluid Teaming“ – in der Praxis nicht gerecht werden: Li, J. & van Knippenberg, D. (2021): The Team Causes and Consequences of Team Membership Change: A Temporal Perspective. (“The Team Causes and Consequences of Team Membership Change: A Temporal …”) Academy of Management Annals. annals.2019.0110.pdf, The Team Causes and Consequences of Team Membership Change: A Temporal Perspective | Academy of Management Annals